组织变革期间，提升管理层的系统性思考、全局观和经营意识迫在眉睫。为何学习的知识和工具难以有效应用在实际管理场景中？即使管理认知有所提高，为何个人管理习惯难以发生改变，知行合一为何如此困难？为什么实现态度和行为的改变才是管理干部培养的有效方式？
01启示总结
关键领导者的软实力不足，阻碍组织转型变革进程
02案例背景
某化工集团公司基于行业发展趋势及自身竞争优势，决定进行规模扩张和业务转型。经过前期分析和梳理，公司明确了5年发展战略，前景乐观。
为适应业务扩张和转型需求，公司目前采用事业部架构进行业务发展，急需大量管理人才，特别是经营型人才。由于过往主要以生产为导向，虽然大部分管理人才出身于生产管理岗位，经验丰富，但缺乏经营意识和业务线综合运营管理经验和能力。
基于对企业需求的理解，开疆决定开展前期调研，目的是更精准地了解企业现状，以提供针对性解决方案。
03面临问题
为了解企业当前面临的挑战，开疆对近20位中高层管理人才进行了访谈。内容涵盖公司战略实施过程中的挑战、日常管理工作中的挑战以及个人能力提升需求等。经调研，公司管理层在能力方面主要面临如下挑战：
管理层缺乏系统思考以及全局观，导致内部协作也出现障碍；
缺少内在动力，危机感弱，公司经营和发展压力集中到最高层；
部分管理者出现“管理错位”问题，公司组织效能较低；
此外，企业过去也对中高层进行过管理和领导力培训，目前仍有几位高管在读EMBA。但是他们的学习成果转化到实际管理工作中的能力提升并不明显，主要体现在：
学习的知识和工具与实际管理场景中的业务挑战契合度不高;
尽管管理认知有所提高，但个人管理习惯难以发生改变，知行合一非常困难。
所以，干部培养的有效性本质上还是需要管理者对自己的管理行为有清晰的自我觉察，明确自己与公司发展现状的需求存在差距，从“要我学”转变为“我要学”。从态度上完全接纳自身需要作出的改变，才能支撑公司业务的发展和壮大。
04诊断分析
开疆项目组对调研内容进行分析、讨论并得出结论。
高管层会出现能力方面的问题的主要原因是：
角色认知和定位不清
个人目标和组织目标没有高度结合
重要工作优先级不明确、关注过程过多，关注结果过少
缺乏“自我效能感”对公司涉及的新兴领域有恐惧，缺少勇气
过往的业务模式、管理风格、工作经历，甚至领导风格导致了现在管理上的思维和行为习惯
05解决方案
根据以上的分析开疆将“通过核心团队的能力建设，促进公司第三次创业成功”作为本次项目的目标，目标根据重要性分为两个层级：
最高优先级：现任高管胜任岗位，推进重要业务按时按质完成；
次优先级：培养高管接班人，充实强化核心力量。
为企业达成意愿以及战略上的设想，实现本次项目目标，开疆给出未来三年的干部培养计划，采用开疆的领导力发展训练体系为企业增加人才厚度，逐步实现良将如云。
经过与企业多轮的沟通和探讨，一致认为组织变革期间，管理者更要从内心深入“革自己的命”，极度认可开疆的领导力训练体系的底层逻辑，希望通过训练，高层领导者能够实现思维意识的变革，带领团队共同奔赴企业的愿景以及宏伟蓝图。
第一批受训人员为企业高层和部分中层共计21人，第一阶段先采用《有效的个人生产力》领导力发展模块进行训练，为期四个多月。从训练干部的管理自我到管理团队从而带来绩效的提升开始，使各级管理者清晰认知自身的角色，将有限的时间和精力投入到本角色最应该关注的事情上，从而提升个人效能，这一部分主要用教练辅导的方式进行效果的达成。
阶段一：双赢协议——依托组织目标，共识个人发展目标
项目启动前期，教练与集团董事长明确了公司的发展战略规划、未来要达成的重点工作和目标。董事长也就此次开展的高管领导力发展项目的目标，提出了对每位高管的期望。
在此基础上，教练协助每位学员和其直属上级，围绕集团未来发展愿景和战略方向、学员所在岗位的角色定位、当前面临的挑战以及需要提升的能力，进行一对一的梳理和辅导。最终转化成SMART目标作为双赢协议，每位学员的双赢目标因角色、岗位而定。如此，定制化的辅导才能更有针对性地帮助学员突破他们自身的挑战，使得训练更有成效。
同时，每位学员的双赢目标达成率将作为本次培养项目的可衡量评估维度之一，他们带着需达成的业务目标和个人成长目标开启领导力发展之路。
阶段二：训练+实践+教练辅导，高效提升领导者的自我管理能力
在教材、辅导流程和教练的共同作用下，帮助领导者厘清自己的角色定位、工作重点及时间和精力的合理分配，聚焦于对当前角色具有高回报的关键活动，以提高个人工作的效率和效能。学员在训练和实践的反复过程中，进行了深刻的自我反思，并配合项目节奏调整自身。
在项目中期的评估环节，教练引导每位领导者及其直属上级回顾阶段性目标的完成情况和达成率，总结前期个人在态度和行为层面的改变，以及形成的新的管理习惯，肯定对团队和组织的价值贡献。这为调整目标，提出更高挑战，从而推动业务发展和个人能力提升提供基础。
阶段三：体验式学习渐入佳境，态度及行为改变成效初显
在项目后半阶段，针对提升领导者的团队管理能力进行辅导。学员从最初对大量实践和思考任务的不适应，逐渐转变为现在的渐入佳境，也感受到了领导力训练模式对自身和团队的助益。这种训练与实战结合的体验式学习，真正促成了态度层面的转变，并落实到行动层面。
阶段四：有实有据，看到态度和行为可衡量的转变
项目结束时，教练、学员以及直接上级就双赢协议的目标达成率、个人态度和行为的转变进行最后一次三方沟通，共同分享学员的学习收获，以及周边360度的相关人对学员发生变化的反馈和评价。从业绩表现等量化结果可见，态度和行为转变也产生了明显成效。
06实施效果
前期每位学员都有个人目标作为项目的可衡量结果的评估依据，开疆将学员期初设计的目标达成情况进行统计，每位学员双赢目标达成率均达到75%以上，领导力能力提升也达到95%。
态度和行为上也发生了明显转变：
思维模式的转变：主要体现在系统思维的建立以及目标导向的加强，过去，管理者更注重行动和过程，对目标的坚定性不足，现在绝大多数高管都以经营情况、目标的达成结果作为日常管理的首要管理行为；
例如，项目辅导期间正值公司冲刺年度利润指标。考虑到行业环境不佳，公司主营化工产品制造，利润增收空间有限。起初，管理层主要从降低成本、控费用等角度进行思考。经高管领导力发展训练项目的学习以及教练的辅导后，高管快速成立冲刺项目组，集中业务负责人开拓思路，转变为以创收为主的思维，如贸易、创新营销、并购等方式制定利润增加规划，形成约2亿元的实现路径，并启动实施。
行为模式的转变上：通过对每月、每周、每日的工作进行计划，有意识地把时间和精力用在对当前角色最重要的事项上，通过提前设定工作计划聚焦重点工作推进。
例如，某关键业务转型项目处于节点，总负责人因应对日常事务无暇关注棘手问题。辅导后其进行自我调整，重点解决最关键的难题，项目取得进展，为公司转型发挥了关键作用。
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客户真实反馈
1. 集团目标开始上下统一
参与项目的均为集团关键高层，经过辅导，大家在目标认知(明确性、可测量性、可达性等原则，上下对齐)上取得较大统一，内部协作极为顺畅，沟通成本降低，内部效率得到提升。
特别在年底冲刺利润指标期间，管理层开拓思路，在创收方面集思广益，取得了良好效果，两个月新增创收利润2500余万元。
2. 逐渐打破部门壁垒
公司采用事业部制，管理干部之前普遍只关注各自业务，较少从集团角度思考，项目让总裁、副总及各事业部负责人共同参与，加强了交流和理解，大家可站在集团发展高度审视业务，提出建议，组织氛围更佳。
3. 训练内容具有系统性
结业仪式上，集团CEO表示，此次领导力发展项目是他迄今为止学习过最系统与现实工作结合最密切的项目。在学习过程中，管理层解决了一些业务发展和目标完成问题，并在动力、视角、格局等方面明显提高， 各位管理干部的学习态度和认真程度也让他很欣慰。只有提升高管团队士气和个人能力，才能带动组织整体能力提升。希望大家将学习价值进一步下沉和扩大。
4. 学员掌握自我觉察的能力
项目最显著成果在于高管思维意识发生转变，如更关注战略思考而非事务工作，这源自大家在教练引导下不断自我反思和调整，区分管理者和领导者角色，将时间和精力更聚焦于高管核心工作，以创造组织发展的持续价值。
07开疆的关键作用
业务导向：以达成组织目标、绩效为出发点对关键岗位的干部进行辅导，在辅导过程中将业务场景、管理场景与学习进行强链接，能力提升的同时解决业务问题，每个学员的双赢协议推动组织绩效达成；
上下同欲：通过项目设计的标准环节，三方访谈巧妙的链接了上下级的沟通桥梁，对公司战略以及目标上下对齐，通过教练的引导和链接使上下级沟通更顺畅，学员表示这个环节增进了彼此的理解，沟通效率明显提升；
建立良好学习型组织的基础：董事长不断强调组织能力的提升，建立学习型组织的文化和机制至关重要，通过开疆对集团最高层级的干部辅导，目前最关键的管理层已经具备了学习的习惯和氛围，更多的是需要带动下属共同学习，自上而下的建立学习氛围，提升学习力。
