人员能力成长缓慢，企业发展陷入停滞状态，产能无法提升，为何采取的各大手段都没有效果？发掘出根本问题，采取适合的手段，才能真正解决企业面临的困境。
01启示总结
·低效的从来都不是培训本身，而是不科学的培养方法。
·管理的目的是支撑经营，管理的本质是管人。高效的管理需要从经营（战略）目标出发，厘清关键的事，管好事中的人。
·培训不是福利，而是少数能够对人产生直接作用的管理手段，价值巨大。
02案例背景
A公司是我国芯片设计领域的龙头公司之一。凭借多年来自主开发的坚守与努力，使众多电子消费品的智能控制实现了国产替代，为中国人享受到便捷的现代生活做出了重要贡献。
03面临问题
但是近年来，A公司的发展陷入停滞，组织发展成为关键挑战。问题有三：
·第一，人员能力成长缓慢，产能无法提升
A公司停滞的一大主因是研发设计的产能受限，基层技术人员只能完成相对简单的工作，大部分项目需要依靠少数中层干部（核心技术人员）来完成。
为解决这一问题，A公司采用了招聘和培养相结合的手段。但由于行业的特殊性，市场上几乎没有成手，通过招聘只能招来初级技术人员且流动率非常大。在能力提升方面需要中层加强对技术人员的辅导和培养。虽然公司做了相应的制度安排，但无论讲课还是日常辅导，中层基本处于敷衍了事交作业的状态，培养也难见成效。
·第二，设计工作标准化建设缓慢，产能无法提升
解决产能的另一个方向是通过加强设计过程的复用化、标准化来降低设计难度，使初级技术人员能够快速胜任更多工作。但由于中层忙于各项目的交付，标准化建设也时断时续且质量不佳。
·第三，新品研发进度严重滞后，无法进入新市场
A公司非常看好汽车电子市场的前景，因此3年前聘请了专家进行新产品的研发。但专家一直难以融入公司，在工作方法、工作承诺、资源支持等等方面产生了很多抱怨，这直接导致新品研发进度严重滞后。不仅如此，由于矛盾越来越难以调和，公司和专家都有了分手的想法，新品研发可能完全停止。
综上，组织发展成为关键挑战，A公司的发展战略面临落空失败的境地。
04诊断分析
在厘清锁定上述问题后，开疆采用了工作观察、教练式访谈、资料研读等综合手段，进一步洞察问题根因。
在产能提升方面，中层干部还不够胜任管理角色是比较明显的。事实上，A公司高层和相当一部分中层都看到并承认这是核心问题。但改变之所以没有发生，其中根因有二：
·第一，高层和中层在使改变发生这件事上没有树立目标，态度均不坚决
虽然大家都看到了干部问题的关键性和严重性，但面对现实业绩都出现了妥协。在中层干部角度，公司的业绩结果最为重要。因此即便有改善自身工作模式的一些行动，为完成业绩也会轻易牺牲掉。高层则结果为王，对实现业绩的过程缺乏关注。虽然时不时宣称提升管理能力的重要性甚至亲自开展一些示范动作，但一旦来了业务会立刻放弃之前的努力，可以同意中层忙于业务的任何解释，甚至直接安排中层介入项目。
久而久之，大家形成了问题归问题还是业绩最重要的默认共识。现实业务和管理提升成了相互对抗的死结。
·第二，提升管理者能力的方法不科学
A公司之前开展了大量的培训工作，从MBA课程到学习某为，再到定制化的培训方案。大家确实学到了理论、工具和经验，但是这些既不能保证知识与每个人独特个性和动态工作场景的适配性，也不能在实际应用时帮助学员完成从心理到行为的系统建设，更违背了间隔重复、积跬步至千里、系统提升等成人发展的科学规律。
低效的培训不仅白白浪费了公司不菲的投入，更糟糕的是使大家形成了管理能力很难提升的认知，承担管理角色的自信心严重不足。至此，“管理随缘，业绩为王”成了大家心照不宣的秘密，现实业务和管理提升的死结更难以打开了。
在专家融入方面，根因是双方在认识和解决工作问题时没有形成一致的出发点，导致冲突不断、相互抱怨。
对于专家，数十年世界顶级公司的历练使其将界限分明的职责、清晰严谨的流程、计划即现实的人力物力支持以及自己的丰富经验潜移默化为“标准“。然后会用”标准“去衡量A公司的工作。A公司的管理者则倾向于用”结果“去衡量工作。
显然，双方各有一套认识和解决问题的系统。当在某些点上意见一致时，A公司会认可专家的水平，并在一定程度上对自身产生否定，专家则进一步增强了对“标准“的信任。当在某些点上不一致时，A公司会认为专家不切实际甚至没有真心为公司着想，专家则会认为A公司不专业。既然你们认可我的专业性，那为什么在那个点上听我的，在这里又不听呢？在这样的不断拉扯中形成了隔阂与矛盾，直至今天难以调和的局面。
因此我们需要在短期处理彼此情绪后，帮助双方建立起看待问题的共同出发点，然后才可能客观看待“标准“和现实，在解决工作问题的同时逐渐理解彼此。
05解决方案
基于以上的问题界定和洞察，开疆提出了三步走的解决方案。
第一步，设计并实施目标共识工作坊。首先在教练引导下，帮助A公司高层、中层和骨干强化从公司理想（愿景）到战略到个体理想的强链接，使个体深刻体悟到公司发展与我有关。然后采用共创方法，从公司发展的挑战步步深入到管理者转变的议题，成为公司重视的显性目标。
第二步，采用著效训练体系的科学方法，通过教练辅导帮助每位学员从业务挑战、管理挑战出发探索自身的工作平衡举措，建立阶段改善目标。然后带着目标进入训练系统，从每日的实际工作开始启动改变，达成目标。
第三步，帮助学员熟练运用第二步学到的方法直至成为习惯，形成能够“基于目标，自我结构化反思并行动”的自我进化能力。
备用步，一对一教练辅导。基于对专家问题的洞察，我们认为采用与其他学员一样的方法已经可以解决。但为最大化保证胜率，根据专家在前两步的实际进展，必要时将补充一对一教练辅导。
06实施效果
经过前两步为期3个月的实施，A公司已经获得重大进展。
在产能提升方面，需要中层亲自参与的项目下降了50%，公司项目承载量提高了30%。研发标准化工作制定了清晰计划，3个月的进展已经超过过去3年的总和。中层和基层员工的精气神均肉眼可见的提升。
在专家方面，新品研发获得突破。专家开始主动承担员工的技术培养责任。与A公司其他管理人员融合迅速，已经看不出曾经有明显隔阂。
目前该项目已进入巩固习惯阶段。
07开疆的关键作用
复盘本项目，开疆在其中主要起到了3个关键作用。
第一，帮助A公司清楚界定了关键问题。开疆以战略实施为主线，采用约束理论和关键路径法清楚界定了现实问题。这使得界定出的问题一定是最高价值问题，能获得高层持续的重视。且问题数量不多，更利于力出一孔的解决。
第二，没有粗暴地套用管理理论和最佳实践，而是尊重现实，从事与人的全面视角洞察本质，提出了可行且有效的解决方案。
第三，采用了著效训练体系，通过科学方法使人在实际工作中修炼提高，事成、人成。